Style przywiązania w pracy i relacjach zawodowych

Style przywiązania w pracy - jak wzorce relacyjne działają w biurze

Style przywiązania w pracy to temat, który brzmi jak nadużycie psychologii relacyjnej w kontekście, gdzie jej nie trzeba. Tymczasem sami twórcy tego nurtu zajęli się pracą bardzo wcześnie: Hazan i Shaver opublikowali w 1990 roku w Journal of Personality and Social Psychology tekst poświęcony właśnie temu, jak wzorce przywiązania przekładają się na funkcjonowanie zawodowe. Ten artykuł opisuje, co z tych badań wynika praktycznie - i gdzie przebiega granica między wzorcem relacyjnym a realnym problemem w organizacji. Jeśli nie znasz podstaw, zacznij od tekstu o stylach przywiązania.

Dlaczego przywiązanie w ogóle dotyczy pracy

Teoria przywiązania opisuje dwa powiązane systemy: poszukiwania bezpieczeństwa i eksploracji. Dziecko, które ma bezpieczną bazę, swobodniej bada otoczenie, bo wie, że jest dokąd wrócić. W dorosłości eksploracja przyjmuje między innymi formę pracy: uczenia się nowych rzeczy, podejmowania ryzyka, przyznawania się do niewiedzy.

Hazan i Shaver (1990) wykazali, że osoby o bezpiecznym wzorcu rzadziej wiążą poczucie własnej wartości wyłącznie z wynikami w pracy, a osoby o wzorcach niebezpiecznych częściej doświadczają w niej lęku przed oceną lub trudności w zawierzeniu współpracownikom. Nowsze prace przeniosły ten temat na grunt psychologii organizacji - Richards i Schat (2011, Journal of Applied Psychology) pokazali, że wymiary przywiązania wiążą się z tym, jak pracownicy szukają wsparcia i jak radzą sobie ze stresem zawodowym.

Ważne zastrzeżenie: nie chodzi o to, że przełożony „jest” figurą przywiązania w tym samym sensie co rodzic czy partner. Chodzi o to, że w sytuacjach oceny, zależności i niepewności uruchamiają się te same schematy interpretacyjne.

Wysoki lęk przywiązaniowy w pracy

Ten wzorzec jest łatwo pomylić z sumiennością, bo na zewnątrz wygląda podobnie.

• Nadwrażliwość na sygnały oceny. Krótki mail przełożonego bez powitania potrafi zająć myśli na pół dnia. Zdanie „porozmawiajmy jutro” brzmi jak zapowiedź zwolnienia.
• Szukanie potwierdzenia. Wielokrotne dopytywanie, czy zadanie zostało wykonane dobrze, wysyłanie kolejnych wersji „do sprawdzenia”, upewnianie się, czy nikt nie jest zły.
• Trudność z odmową. Branie na siebie kolejnych zadań, bo odmowa wydaje się ryzykiem relacyjnym, a nie decyzją organizacyjną.
• Praca ponad miarę po to, żeby zasłużyć. Nie z ambicji, tylko z przekonania, że wartość trzeba nieustannie potwierdzać.
• Prokrastynacja przed zadaniami ocenianymi. Odkładanie wysłania dokumentu, bo dopóki nie został wysłany, nie może zostać skrytykowany.
• Nadmierne przepraszanie. Przepraszanie za pytania, za nieobecność w chorobie, za czas innych.

Mechanizm jest identyczny jak w relacjach prywatnych: krótkoterminowa ulga po uzyskaniu potwierdzenia, długoterminowe uzależnienie od niego. Opisujemy go szczegółowo w tekście o szukaniu zapewnień w związku - w pracy działa tak samo, tylko mniej się o nim mówi.

Wysokie unikanie w pracy

Drugi wymiar wygląda zupełnie inaczej i bywa nagradzany przez organizacje, przynajmniej do czasu.

• Niechęć do proszenia o pomoc. Rozwiązywanie problemu samodzielnie przez trzy dni zamiast zadania pytania, które zajęłoby dziesięć minut.
• Trudność z delegowaniem. Poleganie na innych wiąże się z ryzykiem, więc łatwiej zrobić wszystko samemu.
• Dystans w zespole. Ograniczanie kontaktów do spraw merytorycznych, unikanie rozmów o tym, co trudne.
• Wycofanie zamiast konfrontacji. W sytuacji konfliktu - milczenie, a w dłuższej perspektywie ciche odejście z firmy bez rozmowy o powodach.

Praca zdalna podkręca oba wzorce

W komunikacji pisemnej znika większość sygnałów, na podstawie których zwykle oceniamy relację: ton głosu, wyraz twarzy, kontekst sytuacji. Zostaje tekst i czas odpowiedzi - a te dwie rzeczy można interpretować dowolnie.

Dla osoby z wysokim lękiem przywiązaniowym każda godzina ciszy jest pustym miejscem, które umysł wypełnia najgorszą wersją. Kropka na końcu zdania bywa czytana jako chłód. Status „aktywny” przy jednoczesnym braku odpowiedzi jest odbierany jako celowe zignorowanie. Dla osoby z wysokim unikaniem praca zdalna bywa z kolei wygodnym sposobem na zminimalizowanie kontaktu, co po pewnym czasie ogranicza dostęp do informacji i wsparcia.

Co pomaga po stronie pracownika

1. Ustal rytm informacji zwrotnej. Regularne, krótkie spotkanie w stałym terminie działa lepiej niż doraźne dopytywanie. Przewidywalność obniża napięcie skuteczniej niż jakiekolwiek zapewnienie.
2. Proś o konkret, nie o ocenę ogólną. „Czy ta sekcja odpowiada na pytanie klienta?” zamiast „czy jest dobrze?”. Pierwsze pytanie daje informację, drugie - chwilową ulgę.
3. Odczekaj przed reakcją na niejednoznaczny komunikat. Ta sama zasada co w relacjach prywatnych: odstęp między impulsem a działaniem. Po godzinie większość wiadomości wygląda inaczej.
4. Oddziel ocenę pracy od oceny osoby. To brzmi jak slogan, dopóki nie zacznie się tego ćwiczyć na konkretnych przykładach - najlepiej zapisując, co dokładnie zostało powiedziane o zadaniu, a co dopowiedziałaś lub dopowiedziałeś o sobie.
5. Nie odpisuj natychmiast na wszystko. Natychmiastowa dostępność wzmacnia oczekiwanie natychmiastowej dostępności - także u Ciebie wobec innych.
6. Zbuduj bazę poza pracą. Jeśli poczucie wartości opiera się wyłącznie na wynikach zawodowych, każda uwaga przełożonego dotyka fundamentu, a nie zadania.

Co pomaga po stronie osoby zarządzającej

Menedżer nie jest terapeutą i nie powinien nim być. Ale kilka prostych zachowań obniża napięcie w całym zespole, niezależnie od wzorców poszczególnych osób:

• jasne kryteria oceny, znane z góry, a nie odkrywane po fakcie;
• regularne rozmowy jeden na jeden w stałym terminie, także wtedy, gdy nie ma nic ważnego;
• informacja zwrotna odnosząca się do konkretnego zachowania, nie do cech człowieka;
• uprzedzanie o zmianach zamiast komunikowania ich w dniu wejścia w życie;
• krótka informacja zwrotna zamiast ciszy, gdy nie ma czasu na pełną odpowiedź.

Warto tu wspomnieć o pokrewnym, dobrze zbadanym pojęciu: bezpieczeństwie psychologicznym w zespole, opisanym przez Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) jako wspólne przekonanie, że zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania ryzyka interpersonalnego - zadawania pytań, przyznawania się do błędu, zgłaszania wątpliwości. To konstrukt zespołowy, a nie indywidualny, ale działa w tę samą stronę: zmniejsza koszt bycia niepewnym.

Kiedy to nie jest kwestia stylu przywiązania

To najważniejsze zastrzeżenie tego artykułu. Język psychologii bywa używany do przerzucania odpowiedzialności z organizacji na pracownika. Jeśli w firmie panuje nieprzewidywalność, decyzje komunikowane są z dnia na dzień, informacja zwrotna sprowadza się do publicznej krytyki, a odejścia są liczne - problemem nie jest Twój wzorzec przywiązania.

Osobną kategorią jest mobbing: systematyczne, długotrwałe działania wymierzone w konkretną osobę, mające na celu jej poniżenie lub wyeliminowanie z zespołu. Lęk odczuwany w takiej sytuacji jest adekwatną reakcją na to, co się dzieje, a nie zniekształceniem. Podobnie wypalenie zawodowe, które w klasyfikacji ICD-11 jest opisane jako zjawisko związane z zatrudnieniem, wynikające z przewlekłego, nieopanowanego stresu w miejscu pracy - a nie jako cecha osoby.

Gdzie szukać pomocy

Jeśli napięcie związane z pracą utrzymuje się miesiącami, wpływa na sen, zdrowie i życie poza biurem albo jeśli rozpoznajesz u siebie ten sam wzorzec w pracy i w relacjach prywatnych, warto to omówić ze specjalistą. Dobrym pierwszym krokiem jest konsultacja psychologiczna, na której ustalamy, czy sensowniejsza będzie krótka praca nad konkretną sytuacją, czy głębsza praca nad wzorcem - tę prowadzimy w ramach psychoterapii indywidualnej.

Centrum Psychologiczne Sztuka Harmonii, Gdańsk, także online. Umów wizytę lub zadzwoń: 732 059 980.

Ten artykuł ma charakter psychoedukacyjny i nie zastępuje konsultacji ze specjalistą ani diagnozy. Style przywiązania nie są zaburzeniami ani rozpoznaniami klinicznymi i nie służą do oceniania pracowników.